长城汽车挺得过明年吗――访长城汽车董事长魏建军

汽车

“过去30年已经摆在那儿了,走过不少弯路,也犯过不少错误,找到的方法终究比困难更多。但未来怎么样?依我看,命悬一线”。站在“三十而立”的节点上,本应该自我标榜的时候,长城汽车(601633,股吧)董事长魏建军却令人诧异地提出,“长城汽车挺得过明年吗?”

当下,全球汽车业正在发生革命性的变化,尤其是今年上半年在疫情的推波助澜下,每家车企的生存空间被逐渐挤压,中国品牌遭遇了合资品牌和造车新势力的合围。

在这种背景下,魏建军并不讳言,他如履薄冰,“因为已经到‘而立之年’的长城汽车,并没有经历过真正意义上的大风大浪,我们谁也无法预知当真正的危机来临之际,长城汽车是否真的具备绝境中以‘变与不变’脱困的本领。”

对此,魏建军提出,“变革是长城汽车没有选择的选择,必须完成从‘中国汽车制造企业向全球化出行科技公司’的蜕变。”

那么,应该怎样定义“全球化出行科技公司”?如何打造一个全球化出行科技公司?长城汽车都做了哪些准备?就上述问题,《中国经营报(博客,微博)》记者专访了长城汽车董事长魏建军。

能不能挺得过明年?

《中国经营报》:在长城汽车“三十而立”这样一个特殊的节点,长城汽车不但没有大肆庆祝,却发布了名为《长城汽车挺得过明年吗?》的视频,业内比较好奇,这是一场特殊的宣传策划,还是您真的认为,长城汽车未来面临生存风险?

魏建军:回首过去这30年,我很清楚,我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”,可以说是一路凯歌。比如说,哈弗成为中国SUV的领导者,并带领中国车企在SUV领域突围,并且成功突破了中国品牌的天花板,终结了合资品牌暴利时代。这个现象,甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕,是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

但是,这并不代表,我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒,靠得是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力,是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。

与此同时,全球经济下行的压力之下,对于汽车企业而言,市场将会进入一个比较长周期的“寒冬”,这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。

此时的我确实如履薄冰,因为已经到“而立之年”的长城汽车,并没有经历过真正意义上的大风大浪,我们谁也无法预知当真正的危机来临之际,长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。

《中国经营报》:在庆生视频中,您进行了关乎“生与死”的思辨。这对汽车业是不是也具有一定的指导意义?

魏建军:我觉得,这个片子不光是对汽车产业,对很多产业都会是一个励志的作用,确实也超出了我们的预期。我相信,汽车行业的很多同仁跟我们用同样的心态来面对未来的挑战。整个中国经济从改革开放以来,很多产业、行业都是“疯狂式”或者说“野蛮性”地生长。但今后一定是科学发展,产业的发展要利于社会、利于环境、树立更好的价值观。

《中国经营报》:上次经济危机爆发的时候是2008年,当时您说,“我这兜里有钱,我踏实”。但这次您谈到长城汽车是“命悬一线”,又谈到顺境和逆境,这次和上次不一样,您对这个顺境和逆境是怎么理解的?

魏建军:那时的想法和现在确实不一样,那会儿只要造出来车就能赚钱,但现在不同,不拿出超越别人的产品,不可能有出路。大家都见证了长城汽车一路是怎么走过来的,其实,做企业没什么顺境,总是在逆境当中。你不走、不拼,别人也会拼。

今后做企业得有试探性,包容失败。不光包容自己,还要包容下属,包容我们的相关方。一定要尝试,没有试这个路,怎么知道。当然,战略上我们一定要少走弯路。这个时代变化太快,如果我们没有能力颠覆自己,那肯定要被别人颠覆。

向全球化出行科技公司转型

《中国经营报》:过去30年已经摆在那儿了,长城汽车未来10年甚至未来30年应该是怎么样的?

魏建军:与当前科技企业相比,过去的长城汽车是一个传统汽车企业。如今面对全球化大背景下,数字化、智能化的波涛汹涌,我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变,必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变,唯有一次彻彻底底的自我革命,我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

传统制造车企是以产品为导向进行产品研发、生产和销售,更多是工程师思维;全球化科技出行公司则以科技为内核动力的同时,站在用户的视角定义产品,以用户价值为取向进行汽车全生命周期布局。

《中国经营报》:向全球化出行科技公司转型,未来一段时间在人才、技术储备以及路线上有哪些想法和举措,在欧美市场上的策略是否会有变化?

魏建军:欧洲我们有时间表,美国并不排斥外来投资,美国要的就是投资、就业,并乐见大家在美国本土创造财富。同样,中国也依然欢迎美国的资本到中国来。

我们仍在为全球化努力。刚刚发布的柠檬(高智能模块化技术平台)、坦克(智能专业越野平台)、咖啡智能(未来出行的智能系统)技术平台都考虑到安全的因素,美国的安全标准更高,而我们的产品、平台都覆盖北美地区的标准。

我们的构想是打造一个适用于越野SUV、皮卡的平台。虽然这个品类并不是太大,但是在北美、东南亚,俄罗斯及阿拉伯地区、非洲、海湾地区等区域都会有不错的市场空间。我们有争取越野SUV品类和皮卡细分品类第一的目标和战略,所以才下工夫做这套东西。

坦克是一个纵置平台,这个平台上动力系统的规划包括2.0L汽油,2.0L+P2,3.0L+P2,还有2.0L柴油机。打造这个平台的目的是想要保持越野SUV这个品类领先。长城汽车在国内是越野SUV、皮卡细分市场冠军,将来我们要着眼于全球,因此需要提供丰富的动力选择。

柠檬覆盖了从A0级到D级的车型,所以它轴距、轮距、转向系统、刹车系统覆盖范围广,兼具轻量化的优势,动力方面兼顾了EV,HEV、PHEV、FCV,非常灵活。坦克表现我们车辆能适应各种路况,而咖啡智能讲社交空间,这三个名字都有一个特征,英文都为人所熟知,为国际化打下一个基础。

把大公司变成若干个新势力

《中国经营报》:长城汽车正在加速组织变革。什么是“组织作战模式的转变,需要实现两个打通”?

魏建军:我们提出,“两个打通”,一是从商品企划到技术中心要打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户,要有营销、品牌公司的共同参与,为商品企划提供信息输入,打通和串联商品企划到产品开发的路径。

二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进,强化品牌公司管理,品牌公司各作战单元要能够触达用户,要让听得到炮火的人做决策,由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高,权力会拔高,要有考核机制。成熟的传统汽车公司,虽然没说作战单元的概念,但实际上也在运作,比如丰田的CE,其授权是非常大的,作用举足轻重,直接可以向社长或者是董事会汇报,我们今后也会走这个模式。

这个作战单元自己建立KPI(关键绩效指标),怎么干自己把控,充分授权。把一个大公司变成若干个小公司,变成了若干个新势力。

《中国经营报》:有了具体的变革方向,接下来是否有具体的工作要推进?

魏建军:接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。最优的流程就是组织可以跟着流程变,只要流程需要,只要能够快速响应用户需求,增加顾客的黏性,增加销量,我们组织就可以随之而变。在长城没有组织设置障碍,需要怎么样我们就怎么样,完全是为了竞争,为了满足顾客的需要。

现在,我们要思考如何变,如何变得更好?我们可以先打造一个初级版本,或者是部分运营,只要方向定了,我们下一步就配置资源,全面启动起来。

《中国经营报》:是不是也涉及部门职能的改变?

魏建军:过去几个月,我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心,前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发,全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径,为产品赋能;后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”,形成车端、厂家端和经销商端的三端融合,打通各作战单元,最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理,为市场赋能。

我们还将设立产品经理中心、用户评价中心,同时还会配备用户体验官岗位:前者负责整车智能的设计和研发,后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战,以此促进用户体验的持续快速迭代。

《中国经营报》:您提到转型是一场持久战,对于转型,目前长城是一种“胸有成竹”的状态,还是在摸索中前行?

魏建军:新科技、新事物、新矛盾、新问题层出不穷,转型、变革一定是持续推进的,“变与不变”可以说是企业永恒的主题。

长城汽车对于转型、变革的推进是在摸索中前行,我们“如履薄冰”,不敢有一丝懈怠。因为任何一些环节的转型不到位,都有可能导致转型的失败,让企业面临生存危机。当然,长城汽车对转型的方向是笃定的、明晰的,全球化的方向是坚定的,要以用户为中心,在“新四化”领域进行持续的战略投入,全面推进全球化战略参与国际竞争,不断提升企业核心竞争力。

深度

“向全球化出行科技公司转型”是一场持久战

“向全球化出行科技公司转型”对长城汽车来说是一场持久战,也是一次冒险,能否如愿目前还是个未知数。

在采访中,魏建军告诉记者,对于转型,目前长城汽车并不是一种“胸有成竹”的心态,而是如履薄冰,在摸索中前行。他苛刻地判断,“任何一些环节的转型不到位,都有可能导致转型的失败,让企业面临生存危机。”

不过,交谈中,这位看似平凡无奇的企业家,眼神中时常透露着对转型方向的笃定和明晰。

不仅长城汽车在转型,在国内,今年两会期间,奇瑞董事长尹同跃提出,奇瑞正在谋划传统车企向互联网企业转变。初创车企理想汽车,创始人李想提出,在成立第三年,理想汽车开始从一家汽车研发型企业向汽车科技型企业转型。

而在国际上,大众、丰田、通用都在向科技型企业转型。其中,今年7月底,丰田汽车宣布成立软件公司,全面启动软件战略。丰田章男在接受媒体采访时表示,“此前很多年,我们是硬件制造商,软件从别人那里购买。但软件系统必须随行业发展而不断改进和升级,一旦把软件任务交给别人,就意味着只能看着别人来实现升级。如果我们自己开发生产引擎和软件,可借此机会改进产品并创造价值。鉴于此,我们需要专注于软件系统。”

从产品力考虑,如果想要基于发动机、变速器等硬件研发与大众、丰田、通用等车企展开正面较量,长城汽车难言“赢”字,但在自动驾驶、智能网联的风口,作为自主品牌的长城汽车与外资品牌却没有那么大的差距。实际上,在长城汽车高端品牌WEY、哈弗系列不少车型中已经搭载了长城汽车自主研发的智能网联系统。

在记者看来,在软件战略方面,相比一些车企,长城汽车更有魄力,进阶也更快。或许,这是长城汽车面临的一次弯道超车的机会。

老板秘籍

1.为什么说长城汽车未来面临生存风险?

回首过去这30年,我很清楚,我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”,可以说是一路凯歌。比如说,哈弗成为中国SUV的领导者,并带领中国车企在SUV领域突围,并且成功突破了中国品牌的天花板,终结了合资品牌暴利时代。这个现象,甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕,是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

但是,这并不代表我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒,靠得是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力,是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。

与此同时,全球经济下行的压力之下,对于汽车企业而言,市场将会进入一个比较长周期的“寒冬”,这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。

此时的我确实如履薄冰,因为已经到“而立之年”的长城汽车,并没有经历过真正意义上的大风大浪,我们谁也无法预知当真正的危机来临之际,长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。

2.什么是“组织作战模式的转变,需要实现两个打通”?

我们提出,“两个打通”,一是从商品企划到技术中心要打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户,要有营销、品牌公司的共同参与,为商品企划提供信息输入,打通和串联商品企划到产品开发的路径。

二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进,强化品牌公司管理,品牌公司各作战单元要能够触达用户,要让听得到炮火的人做决策,由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高,权力会拔高,要有考核机制。成熟的传统汽车公司,虽然没说作战单元的概念,但实际上也在运作,比如丰田的CE,其授权是非常大的,作用举足轻重,直接可以向社长或者是董事会汇报,我们今后也会走这个模式。

这个作战单元自己建立KPI(关键绩效指标),怎么干自己把控,充分授权。把一个大公司变成若干个小公司,变成了若干个新势力。

简历

魏建军,1964年出生,长城汽车股份有限公司董事长。自1990年以来,魏建军带领长城汽车逐步发展成中国最大的SUV、皮卡制造商。2003年,长城汽车在中国香港H股上市,成为中国首家在香港上市的民营汽车企业。2011年,长城汽车在中国A股上市。目前,长城汽车旗下拥有哈弗、WEY、欧拉和长城皮卡四个品牌,产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类,具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力,下属控股子公司80余家,员工6万余人。2016~2019年,长城汽车连续四年销量突破百万辆。截至目前,长城汽车旗下哈弗SUV连续10年保持中国SUV市场销售冠军、长城皮卡连续22年保持中国皮卡市场销量冠军。在国际市场,长城汽车已完成60多个国家和地区市场布局。目前,长城汽车海外网络数量总计500余家,网络覆盖俄罗斯、南非、澳大利亚及中东、非洲、南美、亚太等区域市场,累计在国际市场销售60多万辆。

(责任编辑:季丽亚 HN003)